von Joris-Johann Lenssen, Geschäftsleiter bei Scholz & Friends Reputation 

Die deutsche Wirtschaft bekennt sich deutlich zur Demokratie – doch ihr Engagement bleibt überwiegend nach innen gerichtet. Die im Juli 2026 erschienene Studie „Unternehmen in der Demokratie: besorgt, willens, gefordert“ von der Bertelsmann Stiftung, dem Instituts der deutschen Wirtschaft und der Universität St. Gallen zeigt: In einer Befragung von 903 Unternehmensleitungen bewerteten 93 Prozent Demokratie als sehr oder eher wichtig für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Fast sechs von zehn befürworten ein Engagement für die Demokratie sogar dann, wenn es mit wirtschaftlichen Nachteilen verbunden wäre. Rund 80 Prozent haben sich in den vergangenen drei Jahren in mindestens einer Form engagiert. 

Dieses Engagement findet allerdings vor allem nach innen statt: über Leitbilder, interne Kommunikation oder Verbände. Öffentlich Position bezogen haben nur rund 21 Prozent. Das überrascht, denn gesellschaftliches Unternehmensengagement im Allgemeinen ist weit verbreitet. Der Monitor Unternehmensengagement 2025 von ZiviZ im Stifterverband zeigt, wie vielfältig sich Unternehmen engagieren: Knapp 60 Prozent der befragten Unternehmen arbeiten dabei mit lokalen Vereinen zusammen, viele zudem mit Wohlfahrtsverbänden oder Stiftungen. Dieses allerdings keineswegs flächendeckend und nicht immer strategisch. 

Unternehmen kennen Kooperation also. Beim Demokratieengagement bleiben sie trotzdem oft unter sich. In der Bertelsmann-Studie nennen knapp zwei Drittel der Befragten fehlende Ressourcen als Hemmnis; ein Teil zweifelt zudem an der Wirksamkeit. Hinter diesem Zweifel steht eine grundlegende Frage, die in vielen Engagementprogrammen offenbleibt: Was gilt überhaupt als Wirkung – und wer darf festlegen, was eine gewünschte Wirkung ist? 

Auffällig ist: Im Monitor nennt nur rund jedes fünfte Unternehmen Zielkonflikte in Kooperationen als Herausforderung. Ob solche Konflikte tatsächlich selten sind oder ob Erfolgskriterien nur selten verhandelt werden, lässt sich daraus nicht ableiten. Hinzu kommt eine wichtige Einschränkung: Befragt wurden nur die Unternehmen, nicht ihre Partner. 

Die Forschung zu sektorübergreifenden Kooperationen beschreibt seit Langem, dass Unternehmen und zivilgesellschaftliche Organisationen unterschiedliche institutionelle Logiken, Zeithorizonte und Vorstellungen von Wertschöpfung in eine Zusammenarbeit einbringen. Diese Unterschiede verlaufen nicht als starre Grenze zwischen den Sektoren; auch Finanzierung, Mission, Professionen und die konkrete Problemlage prägen, was Organisationen unter Erfolg verstehen. 

In der Beratungspraxis zeigen sich dabei seit Jahren wiederkehrende Akzente. Unternehmensseitig stehen häufig Reichweite, Umsetzbarkeit, Skalierbarkeit und sichtbare Ergebnisse im Vordergrund. Zivilgesellschaftliche Partner fragen häufiger danach, was sich bei den Zielgruppen tatsächlich verändert, was langfristig bleibt und wessen Perspektiven berücksichtigt wurden. Das sind keine festen Rollen. Aber es sind Muster, die früh sichtbar und verhandelbar gemacht werden sollten. 

Besonders anschaulich wird dieses Spannungsfeld beim Corporate Volunteering. Aus Unternehmenssicht kann ein Social Day Begegnung ermöglichen, soziale Verbundenheit fördern und einen niedrigschwelligen Zugang zu Engagement eröffnen. Die Forschung zeichnet allerdings ein gemischteres Bild, als die übliche Win-win-Rhetorik nahelegt: Positive Effekte auf Mitarbeitende sind möglich, hängen aber stark von Ausgestaltung und Passung ab. Für die gemeinnützigen Partner entstehen zudem Vorbereitungs-, Betreuungs- und Sachkosten, die sich nur lohnen, wenn der CV-Einsatz einen bestehenden Bedarf bedient. 

Ein Social Day kann deshalb für Mitarbeitende und Unternehmenskultur ein Erfolg sein, ohne einen nennenswerten gesellschaftlichen Impact zu erzeugen. Umgekehrt ist es möglich, dass ein gesellschaftlich wirksames Projekt im Unternehmen kaum sichtbar wird. Letzteres muss kein Mangel sein. Es sollte jedoch vorher geklärt werden, welche Funktion ein Format primär erfüllen soll: Kultur und Bindung im Unternehmen stärken oder gesellschaftliche Wirkung erzielen. Die relevante Frage ist also nicht, ob Social Days gut oder schlecht sind, sondern welche Wirkung für wen und auf welcher Ebene entstehen soll. 

Für eine wirkungsorientierte Bewertung ist die Unterscheidung zwischen Social Case und Business Case notwendig. „Social Case“ ist dabei ein praxisorientierter Arbeitsbegriff, kein etablierter Fachterminus. Er bezeichnet den gesellschaftlichen Nutzen: Welche Veränderung soll das Engagement für wen bewirken? Der Business Case richtet den Blick dagegen auf den Nutzen für das Unternehmen – etwa für Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiterbindung, Kompetenzentwicklung, Reputation oder lokale Verankerung. Beide Perspektiven schließen einander nicht aus, sondern können sich ergänzen. Dabei sollte der Business Case nicht auf kurzfristige finanzielle Effekte verengt werden. 

Eine häufig übersehene Dimension des Business Case ist der organisationale Impact. Denn Engagement kann über einzelne Nutzenbeiträge hinaus die Organisation selbst verändern. Kooperationen mit zivilgesellschaftlichen Partnern können Lernprozesse anstoßen, Stakeholder-Beziehungen verändern und neue Perspektiven auf gesellschaftliche Probleme eröffnen. Diese Effekte sind in der Partnerschaftsforschung gut belegt. Weniger eindeutig ist die empirische Evidenz für weitergehende Wirkungen, etwa für die Fähigkeit, gesellschaftliche Konflikte und Risiken früher zu erkennen. Gerade weil solche Wirkungen indirekt entstehen, verdienen sie dennoch Aufmerksamkeit. 

Unterschiedliche Vorstellungen von Wirkung gibt es auch bei Bildungs-, Umwelt- oder Sozialprojekten. Beim Demokratieengagement kommt eine weitere Ebene hinzu: Demokratie ist kein Problem, das sich mit den effizientesten Instrumenten bearbeiten lässt. Sie ist ein Verfahren der Beteiligung, in dem unterschiedliche Interessen und Vorstellungen vom Gemeinwohl ausgehandelt werden. 

Daher entsteht eine zusätzliche Legitimationsfrage, sobald Unternehmen nicht nur Ressourcen bereitstellen, sondern auch Ziele, Problemdefinitionen, Prioritäten oder Beteiligungsmöglichkeiten mitprägen. In solchen Fällen wirken sie daran mit, welche Probleme Aufmerksamkeit erhalten und welche Gruppen gehört werden. Ressourcen, Reichweite und Expertise können Demokratieengagement wertvoll machen. Ein demokratisches Mandat verleihen sie nicht. 

Eine Kampagne kann hohe Aufmerksamkeit erzeugen, ohne relevante Perspektiven einzubeziehen. Ein Bildungsangebot kann professionell umgesetzt sein und trotzdem an den Bedürfnissen seiner Zielgruppen vorbeigehen. Wirkung und Legitimität sind deshalb nicht deckungsgleich. Für die Praxis hilft eine politikwissenschaftliche Unterscheidung, die auf Fritz Scharpf zurückgeht und von Vivien Schmidt um die Dimension der Throughput-Legitimität erweitert wurde: 

Input-Legitimität: Wer darf mitreden? Wer ist repräsentiert, welche Perspektiven fehlen? 

Throughput-Legitimität: Wie wird entschieden? Sind Verfahren fair, transparent, rechenschaftspflichtig und offen für Widerspruch? 

Output-Legitimität: Was wird erreicht? Ist die Maßnahme wirksam, problemangemessen und erreicht sie die Richtigen? 

Die Wirkungsmessung – vom Output über den Outcome bis zum Impact – liefert wichtige Informationen für die Beurteilung der Output-Legitimität. Sie beantwortet jedoch nicht, wer an Entscheidungen beteiligt war oder ob das Verfahren transparent, rechenschaftspflichtig und offen für Widerspruch war. Legitimität entsteht deshalb erst im Zusammenspiel aller drei Dimensionen. Gute Ergebnisse heilen keine fehlende Beteiligung, und ein inklusiver Prozess macht eine wirkungslose Maßnahme nicht legitim. 

Der Arbeitskreis Wirtschaftsethik der Schmalenbach-Gesellschaft ordnet das Engagement von Unternehmen in seinem Impuls „Corporate Democratic Action (CDA)“ entlang zweier Dimensionen: Unternehmen handeln individuell oder kollektiv sowie direkt oder indirekt, also über andere gesellschaftliche Felder. Markus Scholz, N. Craig Smith und Benedikt Kapteina haben diese Matrix auch im California Management Review vorgestellt. Die Schulungen des Business Council for Democracy gegen Desinformation sind ein Beispiel für individuelles, indirektes Engagement. Kooperationen mit der Zivilgesellschaft gehören dagegen in das kollektive, indirekte Feld: Zivilgesellschaftliche Akteure werden dabei in die Steuerung einbezogen. Genau hier treten die Fragen nach Wirkung und Legitimität besonders deutlich hervor. 

Zivilgesellschaftliche Organisationen bringen lokales Wissen, Nähe zu Zielgruppen, Vertrauen, Beteiligungserfahrung und kritische Perspektiven ein. Sie sind nicht nur operative Partner, sondern Teil der demokratischen Infrastruktur. 

Daraus folgt aber nicht: Unternehmen plus NGO gleich Legitimität. Keine Organisation spricht automatisch für „die Zivilgesellschaft“. Auch NGOs müssen erklären, wen sie vertreten und wem sie Rechenschaft schulden. Hinzu kommt ein strukturelles Problem: Widerspruch bleibt Theorie, wenn der Partner vom Förderer abhängt. Echte Widerspruchsmöglichkeiten entstehen erst, wenn Förderung nicht an Botschaften gebunden ist, über längere Zeiträume zugesagt wird und offengelegt ist. Kooperation liefert Legitimität also nicht automatisch – sie kann aber Bedingungen schaffen, unter denen legitimeres Handeln möglich wird. 

Wirkungsorientierung heißt, vom angestrebten gesellschaftlichen Impact rückwärts zu den erforderlichen Maßnahmen und Ressourcen zu denken. Beim Demokratieengagement kommt eine zweite Aufgabe hinzu: Auch die Definition dieses Impacts muss legitim gestaltet werden. Wer formuliert das Problem? Wer legt Erfolgskriterien fest und entscheidet über Ressourcen? Wer kann widersprechen? Das sind keine nachgelagerten Kommunikationsfragen, sondern Governance-Fragen. Drei Instrumente übersetzen diesen Anspruch in die Praxis: 

Erfolgskriterien vorab: Sie werden vor Projektstart gemeinsam festgelegt und schriftlich fixiert – nicht erst im Reporting. 

Unabhängige Stimmen: Ein kleiner Beirat mit Perspektiven, die weder dem Unternehmen noch der Partnerorganisation zuzurechnen sind, etwa aus Wissenschaft oder Zielgruppe. 

Ausstieg mit Begründung: Beide Seiten können eine Partnerschaft beenden und öffentlich erklären, warum. 

Auch eine Theory of Change hilft – aber nicht als technokratischer Wirkungsbeweis, sondern als gemeinsame Hypothese: Was glauben wir, wie Veränderung entsteht, und woran würden wir erkennen, dass unsere Annahmen falsch oder unvollständig sind? Damit wird Wirkungsmessung selbst Teil der Governance. 

Governance hat allerdings ihren Preis. Mehr Beteiligung macht Prozesse langsamer und konfliktreicher, zu viele Gremien können lähmen. Der Maßstab sollte deshalb Verhältnismäßigkeit sein: Je größer die Gestaltungsmacht eines Unternehmens, desto höher die Anforderungen an Beteiligung und Rechenschaft. 

Unternehmen müssen keine Wahlempfehlungen abgeben, um Demokratie zu stärken. Aber nicht parteipolitisch bedeutet nicht unpolitisch. Zwischen parteipolitischer Positionierung und gesellschaftlicher Passivität liegt ein breites Feld: politische Bildung fördern, lokale Vereine stärken, Beschäftigte im Umgang mit Desinformation unterstützen, Beteiligung ermöglichen, Rechtsstaatlichkeit als eigene Handlungsgrundlage sichtbar machen. 

Dieses Feld hat eine klare Grenze. Mehr Unternehmensengagement bedeutet nicht automatisch mehr Demokratie. Unternehmen können demokratische Institutionen unterstützen, aber nicht an ihre Stelle treten. Die Frage lautet deshalb nicht nur, was Unternehmen beitragen können – sondern auch, was sie gerade nicht entscheiden sollten. 

Vier Fragen vor jeder Demokratiepartnerschaft 

• Was soll unser Engagement bewirken – und für wen?
• Wer entscheidet mit, was als Wirkung zählt?
• Wodurch ist dieses Handeln demokratisch legitim?
• Kann unser Partner uns öffentlich widersprechen? 

Wer definiert also, was Wirkung ist? Weder das Unternehmen noch sein zivilgesellschaftlicher Partner allein. Ziele, Erfolgskriterien und Verfahren der Überprüfung sollten gemeinsam und vorab festgelegt werden – bevor das erste Budget fließt. 

Demokratieengagement gewinnt nicht dadurch an Qualität, dass Unternehmen besonders laut auftreten, sondern dort, wo sie ihre Ressourcen nutzen, ohne Deutungsmacht allein für sich zu beanspruchen. Kooperation mit der Zivilgesellschaft ist deshalb weder Risikovermeidung noch automatisches Legitimationsversprechen. Sie ist ein Weg, unternehmerische Macht durch Beteiligung, Transparenz und Rechenschaft zu begrenzen. Demokratieengagement braucht damit selbst demokratische Qualität. 

Wir begleiten Unternehmen mit einem vierstufigen Prozess für wirkungsorientiertes Engagement – von der ersten Bestandsaufnahme bis zur Messung der gesellschaftlichen Wirkung. Der Prozess umfasst Strategie & Analyse, Projektentwicklung & Formate, den Aufbau von Partnerschaften und den Wirkungsnachweis. Sprechen Sie uns gerne an. 

Quellen und weiterführende Literatur 

Austin, J. E. & Seitanidi, M. M. (2012): Collaborative Value Creation: A Review of Partnering Between Nonprofits and Businesses. Part I: Value Creation Spectrum and Collaboration Stages. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 41(5), 726–758. DOI: 10.1177/0899764012450777. 

Baur, D. & Palazzo, G. (2011): The Moral Legitimacy of NGOs as Partners of Corporations. Business Ethics Quarterly, 21(4), 579–604. DOI: 10.5840/beq201121437. 

Bleier, A., Fischer, M., Kapteina, B. D. S., Lenssen, J.-J., Müller, H. & Scholz, M. (2026): Corporate Democratic Action (CDA): Das Engagement von Unternehmen zum Schutz der liberalen Demokratie. Schmalenbach IMPULSE, 6, 1–9. DOI: 10.54585/MJQY4614. 

Diermeier, M., Vollmer, R., Bergmann, K., Hierlemann, D., Beschorner, T. & Meggle, M. (2026): Unternehmen in der Demokratie: besorgt, willens, gefordert. Hrsg. von der Bertelsmann Stiftung. Gütersloh. DOI: 10.11586/2026085. 

Mena, S. & Palazzo, G. (2012): Input and Output Legitimacy of Multi-Stakeholder Initiatives. Business Ethics Quarterly, 22(3), 527–556. DOI: 10.5840/beq201222333. 

Samuel, O., Wolf, P. & Schilling, A. (2013): Corporate Volunteering: Benefits and Challenges for Nonprofits. Nonprofit Management and Leadership, 24(2), 163–179. DOI: 10.1002/nml.21089. 

Scharpf, F. W. (1999): Regieren in Europa: Effektiv und demokratisch? Frankfurt am Main: Campus. 

Schmidt, V. A. (2013): Democracy and Legitimacy in the European Union Revisited: Input, Output and ‚Throughput‘. Political Studies, 61(1), 2–22. DOI: 10.1111/j.1467-9248.2012.00962.x. 

Scholz, M., Smith, N. C. & Kapteina, B. D. S. (2026): Corporate Political Engagement to Protect the Open Society: If, When, and How. California Management Review Insights, 24. September 2026. 

Schubert, P. & Kuhn, D. (2025): Monitor Unternehmensengagement 2025. Berlin: ZiviZ im Stifterverband. DOI: 10.5281/zenodo.15553018. 

van Tulder, R. & Keen, N. (2018): Capturing Collaborative Challenges: Designing Complexity-Sensitive Theories of Change for Cross-Sector Partnerships. Journal of Business Ethics, 150(2), 315–332. DOI: 10.1007/s10551-018-3857-7. 

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